BN goes left, OK goes right: Alibaba and Tencent repeat their history of ecological layout
Author: YettaS
作为跨时空的观察者，我在 Binance 与 OKX 的战略布局中，仿佛看到了当年 Web2 时代阿里与腾讯的影子。一个以高度主导推动规模化扩张，一个以开放连接不断延展生态疆域。尽管身处截然不同的行业与时代，但这些商业巨头们的战略轨迹却惊人相似。
一、BN：高度主导推动规模化扩
Binance 一直都以领导姿态出现在我们行业里。获得 Binance 投资就会被打上Binance标签、根植于 BSC 被认为是Binance自家项目、Launchpool 要给 $BNB holder 分那么多 token、listing 项目做得不好不骂项目先骂Binance.
币安，盖过一切，成为最大的品牌。
实际上上个周期，BSC 的生态崛起是一个更好的例证：Pancake 与 Venus 直接抓住了 ETH 上最大的热点全力推进，随后各个生态项目在最短的时间内复制粘贴，Stepn 在 Solana 火了第一时间迁移到 BSC 上接棒 Defi，整个 BSC 都在高度把控下实现了迅速的规模化。
二、OKX：开放连接延展生态疆域
而相反，OKX 在生态布局上显得更为开放与轻巧。布局 wallet 一方面吸引用户成为流量入口，另一方面利用 wallet 来连接各个生态，去年五月上线 Ordinal 后一路高歌猛进，极大推动了整个赛道的火热；今年又以最快的速度接入了 Ton，并在前段时间宣布 OKX Connect 作为目前 wallet 最高战略，帮助所有 EVM dapp 最快速度进入 Telegram 生态。OKX 不直接控制或复制任何一个项目，他们通过开源代码与开放 API 成为了行业的“隐形基建”，为项目与项目、项目与用户之间做充分连接。
三、阿里没有盟友，腾讯没有控制
这种强控制与开放式打法与当年我们讨论阿里与腾讯差异毫无二致，当年说得最多的一句就是“阿里没有盟友，腾讯没有控制”。
以新零售为例，阿里的布局模式偏向中心化，通过对被投企业的深度控股来实现管理和运营上的全面掌控。例如，全资收购饿了么、控股银泰商业及大比例持股三江购物，均显示出阿里希望通过资本和技术双重力量，对新零售生态进行垂直整合。这种中心化的布局，反映的是阿里强烈的主导欲望，追求通过掌控管理权和话语权来保障新零售生态的整体协同。
腾讯的策略则显著不同，其核心在于去中心化，以连接者的角色构建一个开放的商业生态。通过小程序、支付、大数据、广告等多种入口，腾讯搭建了一整套新零售“工具箱”，帮助各类企业在低成本、高效率的基础上完成数字化转型。腾讯对被投企业的持股比例通常较小，例如当年腾讯仅持有永辉超市 5% 的股权，而对京东的持股比例也不到 20%，远低于阿里的控制式持股比例。
四、起家不同，路数不同
那么，为什么会形成这样截然不同的布局思维与操作模式呢？
阿里以电商起家，”让天下没有难做的生意”是贯穿始终的愿景，其核心理念是通过技术和资源的整合来重塑行业规则。这种思维不可避免地让阿里在整个生态中扮演了主导者的角色。通过对 B 端商铺的深度改造，阿里希望能够实现全方位的生态协同，最大化流量效应和资源利用率。可以说，阿里是一位“改造者”，它通过控制权来实现对企业及其所在行业的重构与升级。
而腾讯的核心竞争力在于其社交和流量生态，社交本身就是一种连接，提供足够好的工具其他交给用户。因此延伸到生态布局里，腾讯也同样是通过提供流量、支付、数据等工具让所有企业自己去实现数字化转型，在这个过程中关键的是通过“连接者”的优势巩固并扩展自身的流量与数据入口。
其实从组织上我们也能看出不同，当年张勇为了阿里在杭州住了十几年酒店，但腾讯为了张小龙把广州作为微信总部，从这个切面我们也能看出一丝各自的特点。
五、不同的行业，遇到历史的相似性
Binance 与阿里一样，它有围绕其核心业务来维系行业第一的使命。Binance 将 CEX 称为主站，它的一切都需要围绕 CEX 的主体逻辑来运行，$BNB 是这一切的载体，譬如今年 BNBchain 上的 $BNB 也可以参与 Launchpool 就是一种导向。币安需要交易流量，最有效的方法是持续造福，找到场景（比如 BSC），通过孵化、投资、资源导入等方式培育项目并最终收获，“造梦工厂”是能最有效维系“流量 + 品牌”矩阵的模式，而造梦就一定意味着强控制。
OKX 没有行业第一的压力，它选择走一条更具科技 + 合规的道路。Star 在最新演讲中提到，OKX 的三条业务线是 CEX、Web3 与 Simple。与 Binance 不同，OKX 并不强求 Web3 与 CEX 进行深度绑定，而是试图让 Web3 独立走出一条科技驱动的路径，这显然是为了实现最快最高效的生态捕获，而这其中 wallet 成为了 OKX 的关键工具，整个 Web3 生态捕获和连接的核心门户。
当然，战略的方向从来不是一眼就能预判到头的，没有人可以在第一天大手一挥从此走上光明道路，这个过程中总是充满了内外压力与变数，要的就是快速往返与试错。
曾经腾讯跟 360 的 3Q 大战强迫用户二选一被市场痛骂，最终以被政府介入而叫停；它也早期尝试过 B2C 电商拍拍，最终以卖给京东换来对京东 15% 的股权结束，当它社交网络与流量的护城河足够深，就会发现用流量来连接比自己什么都做更合适。这样的野心在 crypto 也一样存在，OKX 也曾经因为监管压力没有第一时间出海而丧失优势，OKexChain 也曾经期望做大内部生态在公链世界分一杯羹，Wallet 也希望自建 DEX 转化流量，但都无疾而终。很多时候不甘于自己的基因又不得不服从于自己的基因。
一种历史的相似性在不同时代与不同行业产生映射。
两种模式的背后，反映的是企业在应对不同外部环境时的选择。Binance 与阿里，皆以其核心业务的主导权为中心，依赖强控制力和资源整合能力来推动生态发展，通过“全栈式”的方式确保自己在行业中的话语权与规模化扩张。而 OKX 与腾讯，则选择了开放与连接为核心的战略，以技术工具和平台赋能生态，弱化直接控制的同时，将自身作为生态基础设施的一部分，促使项目与用户自由互动，从而实现快速的生态捕获。
这两种模式并不是偶然形成的，而是源于企业不同的产品基因与使命。一个强调掌控权与资源整合力，追求通过大规模垄断来保障行业地位；另一个强调去中心化与连接力，利用生态的自我生长来不断壮大。
不同的行业、不同的时间点，商业巨头们总能找到符合自身基因的最优路径。
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